Därför är hybridarbetet här för att stanna
Publicerad: 1 september 2026
En ny rapport från Eurofound, The shift to hybrid working: Management challenges, visar att den största utmaningen inte längre är var människor arbetar, utan hur hybridarbetet organiseras, samordnas och – framför allt – leds.
I takt med att hybridarbete blir ett permanent inslag i arbetslivet förändras också linjechefernas roll. Chefer förväntas i allt högre grad fungera som coacher och möjliggörare, med ansvar för att stödja kommunikation, sammanhållning i teamet och medarbetarnas engagemang. Samtidigt ska de sätta mål, samordna arbetet och följa upp prestationer.
Rapportens fallstudier visar dock att de färdigheter som chefer behöver för att leda hybridteam inte alltid utvecklas på ett systematiskt sätt. Mycket ansvar hamnar på enskilda linjechefer och deras bedömningar av hur hybridarbetet ska genomföras och ledas i praktiken.
Resultaten visar att chefer inte alltid får det stöd de behöver för att utveckla de ledarskaps- och personalledningsförmågor som krävs för att bygga förtroende, samordna team som arbetar på olika platser, främja välbefinnande och säkerställa inkludering. Även medarbetare behöver god digital kompetens och förmåga att leda och organisera sitt eget arbete för att kunna arbeta effektivt med större självständighet.
Forskningen visar att omkring en av fyra anställda i EU nu arbetar i någon form av hybridupplägg, men graden av flexibilitet varierar kraftigt.
Nästan hälften, 48 procent, av de anställda med hybridarbete har stor frihet att bestämma både när och var de arbetar. Ytterligare 17 procent kan välja var de arbetar men har begränsat inflytande över sin arbetstid, medan 13 procent har flexibilitet kring arbetstiden men inte arbetsplatsen. För 22 procent är hybridarbetet mer styrt, med små möjligheter att påverka när och var arbetet utförs.
Hybridarbete är fortfarande koncentrerat till yrken med högre kvalifikationskrav. 56 procent av cheferna arbetar i hybridupplägg, jämfört med endast 1 procent av anställda i yrken med låga eller inga formella kvalifikationskrav.
Hur hybridarbetet organiseras påverkar också medarbetarnas upplevelser. 93 procent av de anställda med fullt flexibla hybridupplägg uppger att de behandlas rättvist, jämfört med 83 procent av dem som arbetar i mer styrda hybridupplägg.
Även stressnivåerna varierar mellan olika former av hybridarbete. Bland arbetsledare i styrda hybridupplägg uppger 38 procent att de alltid eller för det mesta upplever stress på jobbet. Motsvarande andel bland arbetsledare som har flexibilitet när det gäller arbetsplats är 21 procent.
– Hybridarbete handlar inte längre bara om var människor arbetar. Det handlar om hur arbetet organiseras och leds. Vår forskning visar att det inte finns en enda modell som fungerar för alla organisationer eller yrken. Ett välfungerande hybridarbete kräver tydliga organisatoriska ramar, i kombination med tillräcklig flexibilitet för att teamen ska kunna anpassa upplägget efter sina arbetsuppgifter och behov, säger Ivailo Kalfin, verkställande direktör för Eurofound.
Rapporten drar slutsatsen att framgångsrikt hybridarbete kräver organisatoriska ramar där arbetssättet utformas utifrån arbetsuppgifter och resultat, där teamen involveras i utformningen av hybridarbetet och där både chefer och medarbetare får möjlighet att utveckla rätt kompetenser. Dialog på teamnivå kan bidra till att förena medarbetarnas och organisationens behov med krav på prestation, inkludering och välbefinnande.
För beslutsfattare på EU-nivå och nationell nivå pekar resultaten mot behovet av ramverk snarare än enhetliga lösningar. Beslutsfattare kan bidra till tydliga förutsättningar inom exempelvis arbetstid, arbetsmiljö, dataskydd samt arbetsgivares och arbetstagares rättigheter och skyldigheter. Samtidigt behöver organisationer och arbetstagare få tillräckligt utrymme att anpassa hybridarbetet efter olika yrken och sektorer.
